Décliner les fonctions catallactiques à l'approche Produit

• L’extension des fonctions catallactiques
  • Des fonctions reportées
  • Une distinction salutaire pour l’organisation produit
• Arbitrer entre les sources de financement et les utilisateurs
  • Le piège et le nœud Gordien
  • Où et comment trancher
• La praxéologie de Mises nous permet d’y voir plus clair
• Ressources

Nos derniers articles nous ont permis de voir à quel point la praxéologie – l’étude de l’action humaine – et la catallactique – cette action dans le cadre du marché libre – peuvent nous aider dans nos missions de responsable Produit. Nous pouvons pousser le raisonnement encore plus loin, et tenter de le prolonger au cœur même de notre démarche quotidienne.

Au travers de la catallactique, Mises a mené une étude très poussée des marchés en général ; le responsable Produit s’intéresse au segment spécifique visé par son propre produit. Mises nous a montré que le consommateur subdivise ses fins en buts et objectifs à plus court terme pour lesquels il sélectionnera des moyens spécifiques (dont notre produit pourra potentiellement faire partie). Or, lorsqu’il s’agit de définir la cible de notre produit, nous entreprenons une segmentation du marché consistant à le subdiviser suivant différents critères (que nous avons déjà vus il y a quelques temps).

Quel que soit l’échelle (notre niveau de segmentation du marché) les règles globales que Mises nous donne s’appliquent toujours, et nous pouvons tirer le fil de la logique de l’action humaine – la praxéologie – et du marché libre – la catallactique – jusqu’au versant Produit.

§L’extension des fonctions catallactiques

Nous l’avons vu au travers de nos précédents articles, les fonctions catallactiques (l’Entrepreneur, le Capitaliste, le Travailleur, le Propriétaire foncier, le Consommateur, etc.) ne sont pas des classes sociales ni des individus réels, mais des catégories pour l’analyse de l’action humaine : elles servent à en structurer l’étude dans le contexte du marché. Un même individu en chair et en os remplit simultanément plusieurs de ces fonctions au cours de sa journée, parfois en simultané.

De la même façon, nous pouvons observer des fonctions clés récurrentes au niveau de la démarche Produit.

§Des fonctions reportées

Certaines ne sont qu’une déclinaison des fonctions de la catallactique, pour cette même raison qu’elles sont incarnées au sein de l’entreprise – et de facto de l’équipe. Elles feront en quelque sorte pivot avec la perspective plus globale de la catallactique. Nous retrouvons ainsi l’entrepreneur, notamment représenté par le responsable Produit au sein de l’équipe, tel que nous l’avions déjà vu.

Le commanditaire (ou sponsor) est une déclinaison du capitaliste dans l’organisation produit : il fournit les ressources économisées (temps de développement, budget, etc.). Il est régi par la préférence temporelle, car il renonce à une valeur immédiate dans l’espoir d’une valeur future supérieure. Notons que, dans les faits, il ne s’agit pas forcément du client. Notre série sur les méthodes agiles nous a montré que ce serait l’idéal en théorie, mais de mes expériences personnelles, il est souvent représenté par les commerciaux.

Le manager, quant à lui, se retrouve tel quel au niveau du Produit. Les méthodes agiles et les approches Produits voudraient l’extraire au maximum dans une logique d’autonomie de l’équipe, mais ceci n’est pas totalement réaliste, comme nous l’avons vu récemment : il est en effet directement concerné par les résultats de l’équipe dans le cadre de la gouvernance de l’entité qui lui est déléguée par la direction.

Le Scrum Guide définit le développeur comme fonction réalisatrice du produit. Il correspond trait pour trait au travailleur de la catallactique, en apportant sa force de travail, sa technicité et sa compétence d’exécution, pour transformer l’idée théorique en un artefact fonctionnel.

§Une distinction salutaire pour l’organisation produit

La catallactique définit le consommateur comme arbitre du marché par ses choix. Une fois un produit choisi, il en devient utilisateur, et client s’il paye pour ses services. Ces deux fonctions sont en quelque sorte des déclinaisons du consommateur à l’échelle de notre produit.

L’utilisateur évalue la valeur d’usage. Il arbitre en fonction du coût d’action, c’est-à-dire l’effort, le temps et les frictions que comporte le produit à l’usage. Il va ainsi renoncer à du temps et de l’énergie qu’il aurait pu investir autrement lorsqu’il juge que notre produit l’aidera à atteindre son objectif (ou « Job-to-be-Done »). Il consomme donc la valeur d’usage du produit, mais va en ignorer les fonctionnalités dont le coût d’action dépasse le bénéfice perçu (dans le pire des cas, il abandonnera le produit en entier).

Le client va évaluer la valeur d’échange, et décider de payer – ou non – en fonction du coût d’opportunité (e.g. « est-ce rentable de payer pour l’offre premium ? ») et du retour sur investissement perçu (savoir si ça l’a été ou non). S’il décide de payer pour notre service, il renonce à du capital liquide pour acquérir une capacité (les fonctionnalités supplémentaires du produit) et consomme la valeur d’échange du produit. Ainsi, il arbitre l’achat initial, mais aussi le renouvellement budgétaire (par exemple en poursuivant la souscription d’un abonnement).

Dans le cas des produits « B2C » (ou « Business to Customer »), le client paie pour son propre usage du produit. L’arbitrage est alors simplifié, car les besoins du client et de l’utilisateur sont alignés (à part en cas rare de schizophrénie).

Ces deux fonctions peuvent être séparées, sur des projets « B2B », où nous travaillons avec des entreprises ; ou sur des logiciels internes.

Le responsable Produit doit alors gérer un conflit entre deux échelles de préférences subjectives distinctes.

§Arbitrer entre les sources de financement et les utilisateurs

L’exemple typique d’une situation en B2B est celle où un outil technique (par exemple un logiciel de développement) est validé par un responsable des finances au sein de l’entreprise cliente. Le choix de l’outil risque alors d’être piloté par le coût du produit plus que par les bénéfices qu’il rapporte. Si notre produit est ce fameux logiciel, nous retrouverons cette dichotomie de façon symétrique au sein de notre propre organisation.

§Le piège et le nœud Gordien

Melissa Perri analyse le cas où les exigences du Client sont sur-priorisées par rapport à celles de l’Utilisateur comme étant un dysfonctionnement typique du « Build Trap » (du nom de son essai sur la gestion Produit). Une variante de se piège est le cas où nous accorderions trop d’importance au sponsor du Produit – que ce soit un commercial, le manager, ou un dirigeant de l’entreprise – qui serait excessivement impliqué dans notre produit.

Cette situation est souvent politiquement délicate du fait de l’influence associée au poste du Sponsor dans l’entreprise, et nous serons tentés de favoriser son opinion au détriment des retours utilisateurs. Nous ne pouvons bien sûr pas négliger les clients et sponsors, car le financement reste le nerf de la guerre : sans capital, aucun investissement n’est possible et le produit ne pourra pas se développer.

Marty Cagan modélise cet arbitrage au travers d’une série de risques majeurs, dont deux reflètent exactement notre dualité. D’un côté, l’utilisateur doit pouvoir prendre en main le produit, et y trouver de la valeur (i.e. il doit résoudre son besoin), sinon il abandonnera et ira voir la concurrence. De l’autre côté, le produit doit être viable financièrement, et commercialement et être aligné avec la stratégie à la fois du client et de l’entreprise ; sans quoi, le capital va se tarir.

Pour Cagan, le rôle du responsable Produit est précisément de trouver où et comment trancher ce nœud Gordien : un produit parfait pour l’utilisateur qui ne résout pas le risque de viabilité commerciale (ou de contraintes client) est un échec économique, tout comme l’inverse.

§Où et comment trancher

Dans Continuous Discovery Habits, Teresa Torres propose de structurer la phase de recherche et d’exploration (ou « Discovery ») de sorte à lier les intérêts du client et de l’entreprise avec ceux des utilisateurs. Son modèle se représente sous la forme d’un arbre des opportunités reprenant notre découpage des besoins, qui seront alors confrontées à ce que les clients et l’entreprise veulent maximiser (e.g. la rétention, le retour sur investissement, ou la baisse des coûts). Torres nous invite alors à prioriser les opportunités maximisant à la fois les bénéfices utilisateurs, clients et entreprise.

Nous voyons ici en filigrane que les bénéfices des uns et des autres doivent être quantifiés, d’une façon ou d’une autre, pour obtenir un classement. Nous utilisons pour cela des échelles subjectives basées sur un classement de l’opportunité la plus intéressante (du point de vue de l’intéressé) à la moins intéressante, ce qui permet de se représenter dans une certaine mesure l’échelle de l’utilité marginale que nous avons déjà vu précédemment.

§La praxéologie de Mises nous permet d’y voir plus clair

L’approche par les fonctions Produit – comme extension des fonctions catallactiques – nous aura permis d’insister sur l’importance de lier notre échelle de priorisation à l’utilité marginale. Et la confrontation proposée par Teresa Torres nous permet de mettre en concurrence les intérêts du client, de l’entreprise et de l’utilisateur.

Pour le client, nous pourrons identifier des enjeux de sécurité, ou de retour sur investissement. Pour l’entreprise s’ajouteront également des sujets de gouvernance et d’intégration à l’écosystème de l’entreprise. Les intérêts se rejoignent ainsi sur le besoin de minimiser les risques et de maximiser l’efficience économique.

Pour l’utilisateur, en revanche, nous retrouvons des besoins de simplicité d’utilisation et d’ergonomie (comme le soulignait Marty Cagan), de rapidité pour atteindre son but, et de fluidité à l’utilisation de l’application. Il sera alors motivé par la réduction des frictions et de l’effort.

Le responsable du Produit évolue alors sur deux axes de besoins utilisateur, et les outils de priorisation prennent tout leur sens : l’arbitrage consiste à identifier la zone de recouvrement optimal, où la réduction des frictions d’usage génère directement la satisfaction des attentes commerciales et stratégiques.

§Ressources

• L’Action humaine, de Ludwig von Mises
• The Build Trap, de Melissa Perry
• Inspired et Transformed, de Marty Cagan
• Continuous Discovery Habits, de Teresa Torres