Assimiler par la régulation
- Auto-réguler, ou forcer ?
- De la nature profonde de l’auto-organisation
- Résoudre le dilemme
- Ordonner spontanément les acquis
- Ressources
Dans notre précédent article, nous avons découvert comment l’aventurier et l’entrepreneur explorent chacun à leur manière de nouveaux horizons pour nous apporter de nouvelles découvertes, comme Prométhée apporta le feu à l’homme dans la mythologie grecque.
Il y a de cela quelques mois, nous parlions du pouls du progrès, qui rythmait les phases d’explorations et d’assimilation des nouvelles découvertes. Si l’entrepreneur vient nous apporter le feu de l’innovation, cette dernière est ensuite normalisée, standardisée, et ainsi assimilée, ouvrant par la même occasion la porte à de nouveaux progrès.
Mais cette assimilation ne doit pas être forcée, sans quoi le potentiel même de l’entrepreneur s’en retrouve entravé, précisément comme nous l’évoquions dans notre précédent article.
Auto-réguler, ou forcer ?
Récemment, Rage Culture abordait les débats autour de la régulation de l’IA qui faisaient rage aux États-Unis. Dans les grandes lignes, certains acteurs comme Anthropic tenaient des propos alarmants et encourageaient à la régulation de l’IA face aux risques de dérapages. Cette première posture posait question, notamment parce qu’Anthropic proposait de s’en remettre à Metr, une société dont elle possède une large part, ce qui suscitait des inquiétudes légitimes quant à sa neutralité. La Chine s’oppose quant à elle à l’autorité d’un organisme supranational qui imposerait un modèle américain avantageux aux USA : leur propre modèle repose sur la présence du PCC au conseil d’administration des entreprises, garantissant l’alignement de ces dernières avec les intérêts de l’État chinois.
La dernière posture relevée sur ce point par le podcast était celle de Mark Zuckerberg, patron de Meta. Il proposait de s’en remettre à l’auto-régulation. Bien que celle-ci soit potentiellement encouragée par ses propres incitations, la proposition de Mark Zuckerberg rejoint le phénomène naturel que nous observons déjà, et que nous allons étudier par la suite : la tradition s’alimente des acquis, génération après génération, et vient garantir le cadre moral.
Néanmoins, le débat actuel sur la régulation de l’IA révèle une tension plus profonde. D’un côté, la tentation d’imposer des règles externes pour « maîtriser » le progrès ; de l’autre, l’observation que les organisations et les sociétés tendent naturellement à s’auto-organiser et à standardiser ce qui a fait ses preuves.
De la nature profonde de l’auto-organisation
Le socle fondamental
« La tradition consiste à accorder le suffrage à la classe la plus obscure : nos ancêtres. C’est la démocratie des morts. La tradition refuse de se soumettre à la petite oligarchie arrogante de ceux qui se trouvent simplement être en train de marcher. » – G.K. Chesterton, Orthodoxie (1908)
La tradition est constituée de l’héritage de nos parents et ancêtres, et celui-ci nous façonne dans notre éducation et notre façon de raisonner. En ceci, la tradition supplante nos propres raisonnements et celle des élites de passages en incarnant la sagesse collective des hommes ordinaires qui nous ont précédés.
Cependant, Mises, dans Les fondements ultimes de la science économique, apporte une nuance importante : « L’homme a le pouvoir de réprimer ses désirs instinctifs, il a une volonté propre, il choisit entre des fins incompatibles. C’est en ce sens qu’il est une personne morale ; c’est en ce sens qu’il est libre. » Mises reconnaît que l’homme « a hérité de la lignée infinie de ses progéniteurs » et qu’il « a été exposé à une variété d’expériences physiques et mentales » qui façonnent l’individualité. Cependant, il nous montre que cet héritage ne détermine pas l’homme, car il reste libre d’agir de son propre chef.
Nous l’avions vu dans Le Pouls du Progrès, Popper montre comment la connaissance subjective permet d’éliminer les erreurs, y compris au sein de la tradition. Une fois formalisée (de sorte à être testable et discutable), elle permet de détecter et de corriger les erreurs dans ce que nous assimilons, et ainsi de l’amender pour le renforcer.
Nous évitons ainsi de tomber dans les extrêmes, où son rejet nous expose au risque de perdre tous les acquis de nos prédécesseurs et potentiellement de reproduire leurs erreurs, sans non plus tout accepter aveuglément.
Il est donc important de savoir conserver un minimum de souplesse justement pour apprendre des erreurs du passé.
Savoir spontané
« La connaissance des circonstances dont nous devons faire usage n’existe jamais sous une forme concentrée ou intégrée, mais uniquement sous la forme de fragments dispersés de connaissances incomplètes et fréquemment contradictoires que possèdent tous les individus séparés. » – Friedrich A. Hayek, « The Use of Knowledge in Society » (1945)
Hayek nous montre ici que l’ordre spontané émerge naturellement de ce savoir dispersé. Chacun possède donc ses propres bribes de l’information nécessaire pour atteindre l’organisation et les standards qui lui permettront de collaborer avec les autres. Et grâce au socle commun que forment les traditions, tous ces individus amenés à travailler ensemble peuvent se rassembler et mettre en commun leurs informations afin d’élaborer les standards nécessaires à leur collaboration.
L’émergence naturelle des moyens
Dans le cadre des entreprises, le besoin de standardisation découle de la division du travail. Dans La richesse des Nations, Adam Smith l’expliquait en 1776 avec l’exemple de la manufacture d’épingles : il démontrait qu’il est plus efficace de partager la fabrication d’une épingle entre plusieurs personnes spécialisées que d’avoir une seule personne gérant la fabrication d’une épingle de A à Z à elle seule.
Le management scientifique a également vu le jour, notamment avec Frederick Winslow Taylor. Le Taylorisme a en effet vu le jour face aux besoins de l’industrialisation qui a connu une progression spectaculaire au cours du XIXe siècle.
Tout cela répondait en fait à un besoin interne de coordination et de prévisibilité de la production sur les chaînes industrielles, jusqu’à l’émergence de la bureaucratie chez les grandes entreprises.
L’émergence des limites
Sine ira et studio — sans colère ni passion
Max Weber, dans Économie et société (1921), avait déjà analysé la bureaucratie comme forme rationnelle d’organisation. James Burnham, dans La révolution managériale (1941), a prolongé cette observation en montrant comment, dans les grandes organisations privées comme publiques, le pouvoir effectif tendait à passer des propriétaires ou des dirigeants politiques aux managers et administrateurs professionnels.
Ce glissement peut renforcer la coordination, mais il ouvre aussi la porte à une inflation des couches administratives et à une rigidification des processus et une dépersonnalisation déjà identifiée par Weber – il parlait de « déshumanisation », et ailleurs de désenchantement. Jürgen Appelo, dans Management 3.0, montre clairement que les formes moins évoluées de management (1.0 et 2.0 dans sa formalisation), créent des situations où les managers sont peu ou pas concernés par les décisions qu’ils sont amenés à prendre du fait de l’organisation de l’entreprise.
À plus grande échelle, nous faisons face à des collusions avec le domaine politique, et de risque de capture des outils de régulation. L’exemple que nous avons pour l’Intelligence Artificielle est la proposition d’Anthropic : Metr, l’entreprise suggérée, appartient en partie à Anthropic, ce qui pose le problème de neutralité déjà évoqués.
Quand les entreprises trouvent les solutions naturelles
Face à ces limites, les méthodes de gestion d’entreprise ont continué d’évoluer. C’est dans cet esprit que Toyota a développé le Lean – une philosophie reposant notamment sur la pratique régulière des règles établies, les retours directs des équipes, et l’implication du manager sur le terrain – dans le but de rectifier et affiner les règles de l’équipe.
Concernant la critique d’Anthropic et Metr, il est intéressant de noter qu’à partir de 1984 et dans une perception radicalement différente de la concurrence, Toyota a proposé un partenariat à General Motors. Celui-ci visait à la fois son introduction sur le marché de l’automobile américain, mais aussi à transmettre la philosophie Lean. Jeffrey K. Liker, l’auteur de The Toyota Way – l’ouvrage de référence sur le Lean – a bénéficié de ce partage.
Maintenant, Jürgen Appelo considère le Lean comme représentatif de ce qu’il appelle le « Management 2.0 » : l’application d’outils évolués aux anciennes méthodes de management. C’est pourquoi il propose le Management 3.0 comme une solution mettant l’accent sur l’auto-organisation que nous avons déjà évoquée avec Friedriech Hayek (quoique Jürgen Appelo s’appuie sur d’autres fondements que Hayek, les deux se retrouvent sur les conclusions).
Ainsi, au niveau de l’entreprise émergent naturellement des processus permettant la collaboration ; la tendance à standardiser ces processus donne naissance à la gouvernance. La ligne de crête réside entre les deux.
Résoudre le dilemme
Comment une entreprise peut-elle distinguer la standardisation utile (par l’assimilation des acquis) de la rigidification paralysante ?
Voir venir l’usine à gaz
Nous l’avons déjà vu sur le plan théorique, lorsque l’organisation croît, les couches de management s’empilent. Nous avions déjà exploré le phénomène sous l’angle d’une expérience personnelle il y a quelques mois, dans « Réinventer l’organisation d’entreprise ? Entre agilité et efficacité ».
Un autre phénomène observé personnellement est le moment où la documentation n’est revue que pour les préparations d’audit, dans l’espoir de la présenter aux auditeurs. Cette documentation va alors monopoliser des efforts de l’équipe pour un gain de valeur quasi nul, comparé à son activité principale.
À d’autres échelles, nous retrouvons également des équipes entièrement dédiées au respect des normes. Celles-ci sont parfois perçues comme mettant dans bâtons dans les roues des autres équipes, car leur activité est déconnectée du cœur de métier de l’entreprise pour être connectée aux besoins de normalisation et de respect des consignes des audits.
Sanctuariser l’innovation
Dans The Innovator’s Dilemma, Christensen voyait notamment l’impact sur la capacité à innover de l’entreprise, ce qui nous ramène au point de départ de l’article.
Christensen proposait diverses solutions pour sanctuariser des environnements d’exploration au niveau de l’organisation de l’entreprise. Ceux-ci se matérialisaient par des équipes, des départements, voire des spin-off dédiés à l’exploration, détachés du carcan de l’entreprise. Nous pouvons prendre 3DS Outscale à titre d’exemple : initiée à partir d’un besoin et projet interne de Dassault Systèmes en octobre 2010, l’entreprise a façonné et implémenté une solution de cloud français, avant d’être progressivement réintégrée dans le giron de Dassault Systèmes, jusqu’à devenir une marque de l’expérience (3D Experience) de Dassault Systèmes en septembre 2022.
À plus bas niveau, les équipes de développement d’une entreprise peuvent disposer d’environnements techniques suffisamment isolés du système d’information de l’entreprise pour limiter les risques sur ce dernier, et avec suffisamment de marge de manœuvre pour supporter les phases d’exploration de l’approche produit. Nous avions déjà évoqué ces solutions techniques en explorant les bonnes pratiques du Cloud et notamment la solution de landing zone d’AWS qui offre les outils permettant de régler finement le degré de liberté et l’isolation des environnements de développement.
Nous l’avons vu avec l’exemple d’Outscale, l’expérimentation et ses résultats doivent ensuite être réintégrés à l’entreprise. Concernant les méthodes d’organisation, une équipe pilote servira de modèle dont les autres équipes pourront s’inspirer pour faire évoluer leur propre organisation. Pour une exploration technique sur un produit, nous avions déjà évoqué le cheminement depuis le prototype jusqu’au « minimum viable » dans un précédent article. Enfin, l’exemple d’Outscale nous permet de voir l’application du modèle proposé par Christensen.
Application pertinente des normes
Dans leur podcast, l’équipe de Rage Culture relatait la façon dont les entreprises américaines sont arrivées à un accord sur le contrôle de l’IA.
Vers la fin de l’été 2026, l’administration américaine a réuni à la Maison-Blanche les principaux dirigeants des géants technologiques (Meta, Nvidia, OpenAI, Microsoft, Amazon, Anthropic, etc.) afin de définir ce cadre sur la sécurité et le déploiement de l’intelligence artificielle.
Plutôt que d’imposer une loi fédérale stricte ou un organisme de tutelle lourd, l’administration a opté pour un engagement volontaire basé sur la responsabilisation des entreprises, finalement assez proche de la proposition de Mark Zuckerberg. Au-delà des intérêts personnels de cet entrepreneur, cette approche donne une traduction pratique de l’idée que nous avons développé jusqu’à présent. La démarche repose donc sur une gouvernance interne à l’entreprise quant aux risques engendrés par l’IA – ce que la plupart des entreprises pratiquent déjà – et l’appel à des auditeurs ou comités tiers indépendants pour vérifier l’efficacité des protocoles de sécurité et de surveillance. Il repose ainsi sur l’engagement éthique des signataires.
Ordonner spontanément les acquis
Ainsi, la régulation imposée bride l’innovation et finit par paralyser l’entreprise. Pourtant, la régulation est une étape normale et nécessaire pour standardiser et assimiler ce qui a été acquis par l’innovation et l’expérimentation.
Le danger commence lorsque cette étape est imposée de l’extérieur via des actes politiques, ou figée de l’intérieur par la prolifération du management. L’auto-régulation, ancrée dans la tradition et l’ordre spontané, et la sanctuarisation d’un environnement propice à l’innovation permettent de conserver la capacité d’explorer tout en capitalisant sur ce qui a été validé.
Le juste équilibre consiste à laisser les équipes et les entreprises trouver leur propre rythme d’assimilation plutôt que de le dicter.
Ressources
- Rage Culture Podcast #9 La bataille de l’IA, sur YouTube
- Orthodoxie (1908), de G.K. Chesterton
- La connaissance objective, de Karl Popper
- « The Use of Knowledge in Society », de Friedrich A. Hayek
- Droit, législation et liberté, de Friedrich A. Hayek
- Économie et société, de Max Weber
- La révolution managériale, de James Burnham
- Management 3.0, de Jürgen Appelo
- The Toyota Way, de Jeffrey K. Liker.
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