La Souveraineté de l’Utilisateur et le Pouls du Marché
- La souveraineté du consommateur selon Mises
- Comprendre le pouls du marché
- Analyser le pouls du marché
- Positionner notre produit sur le marché
- Ressources
Nous avons tous lancé une fonctionnalité que l’équipe trouvait géniale… pour la voir ignorée par les utilisateurs. Churn en hausse, rétention en berne ; le verdict tombe, le marché a parlé. Et sur le marché, c’est l’utilisateur qui règne en maître.
Dans Continuous Discovery Habits, Teresa Torres nous encourage à rester continuellement en contact avec le marché, car sur le marché, le consommateur « vote » à chaque fois qu’il choisit un produit plutôt qu’un autre, comme nous le rappelle Mises dans L’Action humaine.
La souveraineté du consommateur selon Mises
Souveraineté absolue, mais à bon escient
Lorsque j’étais jeune, mes parents m’ont enseigné un vieil adage : « le client est roi », formule qu’aurait validée Ludwig von Mises, car sur un marché libre, le consommateur est le souverain légitime. Il dirige la production par ses choix quotidiens, d’abord pour les biens de consommation (les produits et services à l’usage des clients finaux), et par ricochet, les biens de production, jusqu’aux matières premières.
Ainsi, les entrepreneurs cherchent constamment à identifier quels sont, ou seront, les besoins des consommateurs pour leur rendre le meilleur service possible. La souveraineté des consommateurs est impitoyable mais bienveillante. Elle rejette sans appel ce qui n’apporte pas assez de valeur aux yeux des consommateurs, mais récompense ce qui réduit réellement leur insatisfaction.
Éviter les méprises sur le marché
Combien de fois avons-nous entendu (ou pensé) : « l’utilisateur ne comprend rien à notre produit » ? C’est souvent l’impression qu’il donne, mais la formule tend à inverser la hiérarchie. Le produit – et l’équipe produit – est au service des consommateurs, jamais l’inverse.
Nous serions tentés de croire que le marché tend vers un point d’équilibre où les utilisateurs sont finalement satisfaits, mais Mises nous l’explique clairement : les besoins et circonstances évoluant constamment, l’équilibre restera une destination purement théorique.
Matt LeMay, dans Product Management in Practice, nous invite à voir les métriques d’usage comme le reflet fidèle des arbitrages quotidiens des utilisateurs entre notre offre et leurs alternatives.
« Les données et les métriques d’usage ne sont que les indicateurs indirects des décisions réelles prises par les utilisateurs dans leur quotidien. » – Matt LeMay
Dan Olsen insiste également sur la nécessité de valider en continu les besoins réels : « Les retours utilisateurs sont incroyablement précieux car ils identifient ce que vous ne savez pas. […] Les tests utilisateurs sont l’antidote à la cécité produit. Ils valident ou invalident vos hypothèses, qu’elles soient explicites ou implicites. » Ces retours sont le seul moyen de rester alignés sur la valeur perçue et la réalité du marché.
L’échec d’un produit découlera ainsi davantage d’une mauvaise lecture des informations disponibles sur le marché. Pour éviter cet écueil et mesurer concrètement ces arbitrages théoriques au quotidien, nous allons voir comment nous pouvons « lire » la souveraineté de l’utilisateur.
Comprendre le pouls du marché
Pour cela, le framework AARRR agit comme le baromètre cartographiant chaque décision du consommateur. Ce n’est pas un cri barbare, mais une grille d’analyse popularisé par Dave McClure : Dan Olsen s’appuie dessus pour décomposer le parcours du consommateur en cinq grandes étapes constituant ce que nous appelons la conversion du client :
- L’acquisition est l’étape où les personnes découvrent notre produit.
- L’activation correspond au moment où elles vivent une première expérience de valeur (le fameux « aha moment »). C’est en quelque sorte un pivot où un consommateur (l’acteur du marché voulant consommer) devient utilisateur de notre produit.
- La rétention arrive après : cette personne revient et continue d’utiliser le produit.
- Le revenu représente le moment où l’utilisateur devient client et commence à payer pour le produit. Nous commençons à le monétiser à ce moment-là.
- La recommandation (ou « Referral » en anglais) constitue une sorte de Saint-Graal : nos clients ne se contentent plus d’utiliser et de payer, ils parlent de nous à d’autres, et commencent à générer de la conversion.
Parmi ces cinq macro-métriques, Olsen recommande d’identifier à chaque période la métrique qui compte le plus. Pour un produit encore jeune, c’est presque toujours la rétention, car elle est le meilleur indicateur pour identifier l’adéquation de notre produit avec son marché (ou « Product-Market fit »). Autrement dit, nous avons trouvé des utilisateurs intéressés par notre produit : tant que les utilisateurs ne restent pas, investir massivement dans l’acquisition est prématuré.
À titre d’exemple, à l’heure où je rédige ce billet de blog, je peux vous dire que je n’ai certes pas beaucoup d’acquisition, mais ma rétention est bonne : les membres abonnés reviennent régulièrement lire mes billets de blog (et je les en remercie du fond du cœur)… Il me faudra investir un peu plus dans l’acquisition, désormais.
Analyser le pouls du marché
Une analyse solide du marché combine en permanence deux regards complémentaires : comprendre les besoins des consommateurs et leur évolution, et quantifier l’adoption réelle de notre produit pour évaluer l’impact de chaque évolution.
Mesurer la conversion
La rétention désigne également une métrique de conversion. Elle permet de mesurer le nombre d’utilisateurs pour un groupe donné restant actifs après un certain temps. Le churn (ou taux d’attrition) est son miroir : c’est le pourcentage de ceux qui partent. Si, sur 100 personnes inscrites en janvier, 40 sont encore actives trois mois plus tard, la rétention à 3 mois est de 40 % et le churn de 60 %.
Olsen insiste sur l’analyse de groupes d’utilisateurs, ou de cohortes. Nous parlons de cohorte lorsque les membres de ce groupe partagent une caractéristique commune (par exemple ceux inscrits le même mois). En traçant la courbe de rétention de chaque cohorte, nous voyons si nos évolutions améliorent réellement le produit au fil du temps. Si les nouvelles cohortes retiennent mieux que les anciennes, c’est un signal fort que nous progressons.
Les limites des métriques
Matt LeMay nous met en garde contre deux pièges des métriques. Tout d’abord, certaines métriques « de vanité » donnent une impression de succès, sans être réellement liées à la valeur créée ou aux objectifs stratégiques. Par exemple, le nombre total d’utilisateurs ou de pages vues ne suffit pas, si nous ne ciblons pas de fonctionnalités particulières (ce qui nous permettrait de voir les bénéfices réels pour les utilisateurs). Ce seraient alors des « proxies quantitatifs masquant la complexité ». Un score unique prétendant résumer la « santé du produit » ou la « satisfaction utilisateur » est souvent trop simplificateur. Nous devons toujours pouvoir revenir aux données brutes et au contexte.
LeMay nous invite également à toujours relier nos métriques à des intentions claires, par exemple savoir si une variation de cette métrique induira une action de notre part ou non… Sans cette discipline, les données deviennent du bruit.
Comprendre le pourquoi par le dialogue
Les métriques nous disent ce qui se passe ; les échanges continus nous disent pourquoi. Teresa Torres, dans Continuous Discovery Habits, encourage les échanges réguliers avec les utilisateurs, par exemple chaque semaine. Ceux-ci se font avec l’un d’entre eux (ou un petit nombre), autour de questions précises du style « Parlez-moi de la dernière fois où vous avez essayé de… ».
Chaque solution repose sur des hypothèses de désirabilité (« les clients le veulent-ils vraiment ? »), d’utilisabilité (facilité de prise en main), de faisabilité technique et de viabilité business (le bénéfice une fois que le service rapporte du revenu). Nous identifions les plus risquées et nous les testons de la manière la moins chère possible avant d’investir lourdement (nous avons déjà exploré certaines solutions par le passé.
À ce moment-là, les métriques permettent de mesurer leurs effets sur le résultat produit que nous avions défini, et les échanges permettent de comprendre pourquoi nous obtenons ces résultats, ce qui va orienter nos prochains investissements.
Positionner notre produit sur le marché
La souveraineté de l’utilisateur n’est pas une contrainte, mais le guide ultime. Cette boucle d’échanges en continu, de mesure de l’adoption, et d’alignement des évolutions de notre produit constitue notre « pouls du marché ». Elle nous permet de rester connectés aux besoins réels des consommateurs tout en vérifiant – de façon objective – que nos évolutions créent bien de la valeur pour eux.
L’usage réel est le seul arbitre légitime de la valeur. Le marché, via la souveraineté des utilisateurs, nous dit en continu si nous remplissons notre rôle d’entrepreneurs au service de leurs actions. En l’écoutant humblement, nous construisons des produits durables et profondément utiles.
Ressources
- L’Action humaine, de Ludwig von Mises
- Product Management in Practice, de Matt LeMay
- The Lean Product Playbook, de Dan Olsen
- Continuous Discovery Habits, Teresa Torres
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