Vision à long terme et Résilience face à la rupture
- La Nécessité d’une Vision à Long Terme : Le Principe de Prévoyance
- Anticiper les Délais de Production : La Réalité des Périodes
- Résilience face à la Rupture : L’Importance de l’Épargne
- L’Évolution des Besoins et le Progrès du Produit
Lorsque nous sommes organisés en mode Produit, notre quotidien est rythmé par les sprints, les livraisons et la satisfaction rapide des besoins. Les principes d’économie politique de Carl Menger (fondateur de l’école autrichienne) nous rappellent que la véritable valeur se construit sur une vision à plus long terme.
Menger place l’action humaine, la subjectivité des besoins et le temps au centre de l’économie. Pour notre produit, cela se traduit par trois impératifs : la prévoyance, l’anticipation des délais, et la résilience.
La Nécessité d’une Vision à Long Terme : Le Principe de Prévoyance
Menger définit la Prévoyance comme l’anticipation des besoins futurs et des biens nécessaires pour y répondre. Il observe que plus les moyens sont développés, plus l’individu anticipe ses besoins, allant au-delà de la satisfaction immédiate (le besoin immédiat que l’on traite).
Dans Good Strategy / Bad Strategy (cf. mes notes), Rumelt nous montre qu’une « Good Strategy » convertit cette prévoyance en un diagnostic lucide des obstacles à venir, évitant l’écueil des simples listes de souhaits sans fondement réel.
Anticiper plutôt que Réagir : Une bonne Vision Produit n’est pas un catalogue de fonctionnalités (une « Bad Strategy » selon Rumelt), mais une projection de l’offre face aux besoins de nos utilisateurs dans 2, 5, ou 10 ans. Elle nous permet de voir au delà du besoin immédiat, et sert ainsi de guide global pour canaliser les efforts de l’équipe.
Investir dans les « Biens d’Ordre Supérieur » : Comme nous l’avons déjà vu dans « La hiérarchie des biens de Carl Menger » (cf. Lien), ce sont les moyens de production, tel que l’architecture logicielle, l’expertise technique, ou les outils d’intégration. Ils servent de base pour des actions cohérentes, nécessaires pour appuyer cette vision.
De cette façon, on crée des leviers stratégiques : on ne traite plus seulement le besoin final, on renforce la capacité structurelle à satisfaire le client futur.
Anticiper les Délais de Production : La Réalité des Périodes
La notion de Périodes chez Menger illustre le temps incompressible nécessaire pour transformer les biens d’ordre supérieur en bien de consommation. Le processus de production, même optimisé par l’innovation technique, exige un minimum de temps.
Le temps est une ressource, pas une variable : Le temps de cycle (itération du produit, allant de la conception à la livraison de la fonctionnalité) ne peut pas être arbitrairement compressé sans impacter la qualité. Le rôle du Product Owner est de planifier au mieux ces périodes pour gérer les attentes des parties prenantes.
L’Incertitude Croissante : Plus notre produit est complexe (nombre de fonctionnalités et services, stack technique, etc.), plus l’incertitude sur la quantité de bien final (le produit, ses services et foncationnalités) augmente. Cela nous encourage à bien gérer les risques, prioriser les besoins, et s’assurer de réduire les cycles de feedback, pour confirmer l’aptitude des « biens d’ordre supérieur » à créer de la valeur.
Résilience face à la Rupture : L’Importance de l’Épargne
Dans l’article « Autarcie, autonomie et souveraineté : échanges et limites du protectionnisme » (cf. Lien) on a parlé d’un exemple pris par Carl Menger : une rupture d’approvisionnement en 1862 (durant la guerre civile nord-américaine), avait mis en évidence le risque inhérent à la trop forte spécialisation et à la dépendance de l’échange pour les biens stratégiques : la pénurie d’un bien de base a rendu sans valeur l’expertise et les outils des travailleurs du coton, car l’ensemble des biens nécessaires pour satisfaire le besoin n’était plus réuni.
Ce phénomène résonne avec la rupture technologique définie par C.M. Christensen dans « The Innovator’s Dilemma » (cf. mes notes). Une rupture ne détruit pas nécessairement notre produit actuel, mais rend obsolètes les biens d’ordre supérieur (notre expertise, nos outils, notre architecture) sur lesquels repose sa production. Cela nous force alors à innover pour rester compétitif.
L’Épargne Technique/Organisationnelle : L’épargne (au sens de Menger) représente la capacité à maintenir une production autonome face aux chocs.
- Stratégiquement : Éviter de se lier à une seule source, ou à un seul partenaire critique. La diversification préserve notre souveraineté et notre capacité à pivoter en cas de rupture technologique.
- Techniquement : Gérer notre dette technique (l’absence de capacité de production autonome, à terme) et maintenir un stock de connaissances (documentation, formation) sont des formes d’épargne. Cela donne la souplesse nécessaire pour intégrer rapidement une nouvelle technologie disruptive.
Pour être résilient, le Product Owner doit se demander si un composant critique de sa chaîne de valeur (une bibliothèque, une API externe, un partenaire, etc.) disparaissait demain, son produit pourrait-il être maintenu grâce à son épargne et sa capacité de production de l’équipe ?
L’Évolution des Besoins et le Progrès du Produit
D’après mes notes sur les Principes d’Économie Politique de Carl Menger, nous voyons que lorsqu’un bien d’ordre supérieur devient plus efficace pour répondre à un besoin, nous ouvrons la porte à de nouveaux besoins. Le progrès d’un produit est intrinsèquement lié à sa capacité à engendrer des besoins d’ordre supérieur chez l’utilisateur.
En répondant efficacement à un besoin initial (le « bien de premier ordre »), nous ouvrons la voie à une complexification de la satisfaction, qui se traduit par l’émergence de nouveaux besoins. Ces derniers nécessitent alors le développement de « biens d’ordre supérieur » – de nouvelles fonctionnalités ou de nouveaux outils – dont l’unique raison d’être est de permettre la satisfaction du besoin initial de manière plus efficace.
Par exemple, une fois que la fonction de base est maîtrisée, l’utilisateur ne se contente plus de l’utiliser ; il va chercher à maîtriser son approvisionnement en résultats. Ce désir d’efficacité incite l’équipe produit à introduire des outils d’automatisation, des tableaux de bord analytiques ou des options de personnalisation avancée.
Pour illustrer cet exemple on peut prendre le cas d’une application dans lequel l’utilisateur va identifier des produits sur lequel il veut être informé de nouveautés. Pour les commerçants partenaires de notre application, l’usage de base sera de savoir combien de client suivent tel ou tel produit … Et une fonctionnalité avancée pourrait se présenter sous la forme de statistiques et de graphiques pour anticiper l’évolution des attentes sur ses produits. Ce nouveau besoin se manifestera une fois que le besoin de base est rempli.
Chaque nouveau « bien d’ordre supérieur » doit se justifier en contribuant plus efficacement à l’obtention du bien final, apportant ainsi à l’utilisateur un gain mesurable en temps, en contrôle ou en productivité.
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