• La performance ne vient pas du collectif
  • Le Projet Aristote et la sûreté psychologique
  • Une responsabilité… collective ?
  • Création d’un cadre « rassurant »
• Les aspects positifs du management moderne
  • Le manager gère le cadre
  • La relation leader-leader
  • L’échec est la preuve que nous avons essayé
• La performance vient de l’implication individuelle
  • La vision qui « transcende » l’individu
  • S’impliquer dans sa mission
  • Épictète : la sûreté psychologique avant l’heure
• Il y aurait tant à dire
• Ressources

Bien souvent, les formations agiles mettent l’accent sur le rôle du Scrum Master en tant que coach pour l’équipe, du manager comme responsable de l’équipe, du Product Owner comme responsable du backlog, et… de l’équipe, responsable collectivement de la partie technique.

Les fruits des formations de management et d’agilité – insistant parfois lourdement sur cette « collectivisation » des responsabilités – que j’ai vus à l’œuvre étaient une implication parfois excessive du manager dans les rituels de l’équipe, un désengagement des développeurs au-delà de leur ligne de code du sprint en cours,… en quelques mots, un comportement d’assistants d’un côté, et d’assistés de l’autre.

Et les conséquences concrètes sur l’équipe se voyaient sur le produit : les remises en question de l’architecture ne déclenchaient pas de réaction des artisans mêmes de son développement et les remises en question de l’organisation ne remontaient à la surface qu’au cours de discussions privées, au risque d’instiller un climat délétère.

Fort de ces observations, je vous propose de revisiter les piliers sur lesquels repose ce fameux management moderne, pour ensuite revenir au principal acteur, la plus petite des minorités : l’individu.

Car c’est l’individu qui agit ; et l’individu est responsable de ses actions, et non le groupe.

§La performance ne vient pas du collectif

§Le Projet Aristote et la sûreté psychologique

Google, à travers son célèbre « Projet Aristote », a mené une vaste étude pour identifier ce qui rendait ses équipes performantes. Cette étude a conclu que le facteur numéro un de succès n’est ni le niveau de diplôme, ni l’expertise technique, mais la capacité des membres de l’équipe à prendre des risques et à être vulnérables les uns devant les autres. Cette expérience marque les débuts de ce que nous appelons aujourd’hui la sûreté psychologique.

Dans les formations agiles, nous encourageons alors à déployer des méthodes dont le but est d’identifier d’où vient la friction en recréant une sorte d’anonymat, ou des espaces de confiance par la confidentialité, au travers desquels les personnes les moins à l’aise retrouvent suffisamment de confiance pour s’exprimer.

Le Scrum Master est investi d’une mission : trouver des leviers pour recréer un climat de confiance au sein de l’équipe.

§Une responsabilité… collective ?

Loin d’être le remède miracle de l’ingénierie managériale, la sûreté psychologique poussée à l’excès produit exactement l’effet inverse. Les travaux d’Eldor, Hodor et Cappelli (The limits of psychological safety: Nonlinear relationships with performance, 2023) démontrent qu’un environnement purgé de toute pression émousse la vigilance, multipliant les risques d’erreurs d’inattention sur les tâches de routine. Une seconde étude conclut qu’en réalité, la performance à long terme s’optimise là où la sécurité psychologique reste modérée, pourvu que la responsabilité individuelle (accountability) soit maximale (« When is psychological safety helpful in organizations? », de Higgins et al., 2022).

Supprimer la perception des conséquences n’émancipe pas les équipes ; cela dilue les incitations à l’effort et fait basculer l’entreprise dans une culture de l’assistanat. Les responsabilités sont également diluées dans ce fameux « collectif » et lorsqu’il y a plusieurs responsables, plus personne n’est responsable.

§Création d’un cadre « rassurant »

Lors de ma formation Agile, un point qui m’a interpellé fut une longue dérive sur le thème de la manipulation. Cette discussion survint précisément lorsque nous échangions sur cet attirail d’outils à l’usage du Scrum Master, servant à recréer la confiance et la cohésion de l’équipe.

Le coaching agile (et le coaching en général) utilise des techniques d’influence fortes : questions puissantes, écoute active, recadrage, facilitation de dynamiques de groupe, etc. Cela peut facilement glisser vers la manipulation quand le coach impose ses vues, joue sur les émotions (culpabilité, peur de l’échec, rareté), abuse de son pouvoir ou crée une dépendance. La frontière est ténue entre « influencer pour le bien de l’équipe » et « manipuler pour atteindre un résultat désiré ».

Le code de conduite « Agile Coaching Ethics » de l’Agile Alliance (publié en 2022) aborde précisément ces questions. Par exemple, il est fait mention de l’utilisation de techniques de psychologie (comme le conditionnement, la preuve sociale, etc.). Lorsqu’elles sont utilisées sans transparence, elles engendrent des pressions subtiles à adopter de nouvelles pratiques, ou à pousser une personne à changer de rôle. Ce code aborde les problèmes pouvant mener à ces dérives, comme les conflits d’intérêts ou les limites de compétence.

Les solutions proposées par ce code reposent en grande partie sur des engagements du coach agile et sur son expertise, acquise par la pratique. Et les engagements tiennent… tant que le coach s’y tient (oserais-je dire qu’il est humain, comme nous tous ?).

§Les aspects positifs du management moderne

Bien entendu, nous pouvons être critiques envers les formations agiles et de management modernes, sans non plus jeter toutes les recommandations.

§Le manager gère le cadre

Comme l’explique Jurgen Appelo, dans Management 3.0, le manager doit « définir des limites pour que les équipes réussissent en alignement avec les objectifs de l’entreprise. » L’équipe n’évoluant pas dans le vide complet, la direction doit définir des limites pour que les équipes réussissent en alignement avec les objectifs de l’entreprise, pour indiquer à l’équipe dans quels domaines elle interviendra pour atteindre l’objectif partagé de l’organisation.

L’entreprise est portée par une vision, et tous les employés de l’entreprise agissent pour amener à la réalisation de cette vision, au travers de leurs objectifs. Ainsi, même si nous voulons mettre l’accent sur l’implication individuelle des membres de l’équipe, la direction et le manager doivent… fournir une direction. Et par expérience, raccorder la vision de l’entreprise avec les objectifs de l’équipe n’est pas toujours évident (c’est un point que j’ai déjà eu l’occasion d’aborder par le passé, grâce à ma série sur le PRD).

§La relation leader-leader

Pour rompre avec l’illusion d’une planification descendante, le capitaine David Marquet introduisit le mécanisme de la « déclaration d’intention ». L’approche renverse la dynamique managériale classique : au lieu d’attendre passivement une directive, le collaborateur formule explicitement son plan d’action (« Capitaine, j’ai l’intention de… »). Marquet pose ainsi les bases de sa méthode : « Si vous voulez que les gens réfléchissent, donnez-leur une intention, pas des instructions. » En clair, si nous voulons que les membres de l’équipe réfléchissent, nous devons leur donner un cap et des objectifs clairs, pas un mode d’emploi. Le manager s’efface de la micro-gestion, se limitant éventuellement à questionner l’intention, pour se concentrer exclusivement sur la clarté du contexte et des enjeux.

La finalité ultime de ce dispositif est de substituer une architecture « leader-leader » au vieux modèle du donneur d’ordre et de l’exécutant passif. Marquet résume ce basculement par une formule implacable : « Ne transférez pas l’information vers l’autorité, transférez l’autorité vers l’information. » Autrement dit, il faut cesser de faire remonter des rapports fastidieux pour obtenir une validation politique ou hiérarchique ; c’est le pouvoir de décision qui doit être décentralisé là où réside la connaissance technique et la réalité du terrain (précisément comme le promeut le Lean).

En liant ainsi la souveraineté de l’action à sa responsabilité directe, nous éliminons l’assistanat pour ancrer une autonomie réelle. Dans l’idée de David Marquet, même si le manager initie le mouvement, 80% du travail est à la charge du membre de l’équipe : en devenant leader, celui-ci doit s’appliquer les valeurs et développer les qualités correspondant à un statut de leader.

§L’échec est la preuve que nous avons essayé

Enfin, nous présentons souvent la zone de confort comme une zone de maîtrise où l’individu possède les codes et les compétences nécessaires pour agir sans crainte. Cela implique également que c’est une zone où il ne reste plus grand-chose à explorer… Pourtant, la solution à un problème inédit – l’innovation – est par définition en dehors de cette zone de confort. Et en sortir, c’est prendre le risque de l’échec, mais aussi l’opportunité d’apprendre.

Pourtant, admettre l’échec est également reconnu dans les méthodes agiles. C’est typiquement le cas du Lean, dont nous avons déjà parlé au travers d’exemples tirés de The Toyota Way. Toute cette philosophie repose sur la remontée au plus tôt des erreurs pour les traiter sur le lieu de l’action. Mais là où j’ai vu une confusion, c’est dans une tentation de privilégier l’esquive de l’échec plutôt que d’en tirer des leçons utiles pour l’équipe et le produit (nous en avons vu un exemple flagrant dans le cas du PRD).

Or, pour transformer l’échec en source d’apprentissage, il n’y a pas de secret : il faut admettre l’erreur, et l’analyser. Dans cet esprit, j’ai souvent vu à l’œuvre une méthode d’analyse de la cause racine (root cause analysis, en anglais) s’appelant la méthode des 5 Whys. Elle consiste à partir de l’erreur et à remonter la chaîne des conséquences, en étudiant à chaque fois l’événement qui en est la cause, pour en comprendre le pourquoi (le but visé) et le comment (son déroulement, ce sur quoi nous nous appuyons pour l’exécuter, etc.). On parle de « 5 whys » car nous cherchons à remonter cette chaîne sur au moins cinq événements en arrière.

Le choix de cinq étapes est arbitraire, l’idée est de prendre le temps de creuser les outils et les raisons fondamentales de l’action pour essayer d’agir dessus plutôt que de traiter le problème en surface. Autrement dit, il s’agit de chercher ce qui cause la fièvre (la maladie) plutôt que de prendre juste une aspirine pour faire tomber la fièvre… et potentiellement laisser traîner un mal plus vicieux.

§La performance vient de l’implication individuelle

Comme vu précédemment, tant Jurgen Appelo que David Marquet proposent des techniques de management encourageant l’autonomie des membres de l’équipe, et qui dit autonomie dit responsabilité, envers son équipe et envers son entreprise.

§La vision qui « transcende » l’individu

Comme le rappelle Ludwig von Mises dans l’Action humaine, « la vie humaine est une suite incessante d’actions particulières. Mais l’action particulière n’est en aucune façon isolée. C’est un anneau dans une chaîne d’actions qui toutes ensemble forment une action de niveau supérieur visant à une fin plus reculée ». Lorsque l’individu se lie par contrat avec l’entreprise, il fait passer sa chaîne d’actions par celle de l’entreprise : la réalisation d’un objectif ou but donné de l’employé se retrouve liée à la vision de l’entreprise, par les objectifs de l’équipe qu’il a intégrée.

Chaque contribution personnelle cesse d’être isolée pour devenir le maillon indispensable d’une hiérarchie des fins ordonnée vers un but partagé.

Pour catalyser cette dynamique, la vision organisationnelle doit dépasser le cadre des objectifs purement atteignables pour embrasser des buts « aspirationnels ». Comme le détaille le guide de référence de What Matters sur les OKR, ces cibles ambitieuses visent délibérément au-delà des capacités d’exécution immédiates d’une équipe.

Véritable asymptote vers un idéal hors de portée, cet horizon pousse à repenser l’impossible et transforme le quotidien en un vecteur continu de dépassement de soi.

§S’impliquer dans sa mission

S’engager pleinement dans la vision de l’entreprise n’implique cependant aucune abdication de soi. Si nous nous appuyons sur la philosophie d’Épictète, un penseur de l’Antiquité qui se penchait déjà sur ce genre de considérations, l’individu reste seul maître de ses choix moraux, décidant librement où il place son alliance.

Cet engagement honorable ne doit jamais être aveugle : si le projet diverge de nos valeurs fondamentales ou si notre apport de valeur s’épuise, le courage consiste précisément à savoir rompre l’alignement pour changer d’horizon.

Pour Jordan B. Peterson, cette fidélité consciente s’ancre dans une nécessaire hiérarchie des responsabilités. Comme il l’explique dans cette intervention, « d’abord et avant tout, vous êtes responsable de vous-même […] c’est un devoir et une obligation, mais aussi une source de sens ».

C’est précisément parce que l’on se gouverne d’abord soi-même, la boussole interne braquée vers la vérité absolue, que l’on peut s’investir à fond dans une équipe sans jamais y dissoudre sa conscience individuelle.

§Épictète : la sûreté psychologique avant l’heure

« Examine [chaque impression] par ces règles que tu as, et d’abord et surtout par celle-ci : si elle concerne les choses qui dépendent de nous ou celles qui n’en dépendent pas ; et si elle concerne l’une de celles qui ne dépendent pas de nous, que ta réponse soit prête : “Cela n’est rien pour moi.” » – Épictète

Le stoïcisme d’Épictète va beaucoup plus loin que notre propos du moment, mais j’y ai personnellement vu un enseignement vraiment utile : s’impliquer sur ce qui est de notre ressort, et ne pas se laisser affecter par les choses sur lesquelles nous n’avons pas de prise.

Évidemment, c’est facile à dire, comme ça, mais dans les faits, ce détachement nous permet de nous concentrer sur nos tâches, là où nous pouvons apporter de la valeur, sans nous laisser distraire par le reste. Cela ne signifie pas non plus se détacher complètement des problèmes de nos collègues et voisins, bien sûr. Simplement que cette capacité à garder du recul – ce stoïcisme – permet d’agir de façon rationnelle et efficace face à ces situations.

Ainsi, le stoïcisme d’Épictète nous évite de tomber dans ce fameux piège du syndrome du sauveur contre lequel nous mettent en garde les formations de Scrum Master et de manager : au lieu de nous impliquer trop personnellement dans les problèmes personnels, il nous enseigne de nous détacher de ce qui nous dépasse, d’admettre et de clarifier nos propres limites, et de ne pas empiéter au-delà de notre périmètre.

Le Scrum Master ne peut pas forcer les membres de l’équipe à s’engager ; il est responsable de la clarté des dysfonctionnements qu’il remonte.

§Il y aurait tant à dire

Ce ne sont là que quelques aspects que j’ai identifiés et qui me semblent représentatifs de ce qu’un individu peut apporter aux personnes avec lesquelles il travaille. Je ne suis bien entendu pas un expert.

Ceux-ci trouveront certainement d’autres points à souligner, et certains seront probablement plus importants encore, mais je partage avec vous ce petit échantillon aussi et surtout pour insister sur un point : ce n’est pas l’équipe qui agit, mais chaque membre de l’équipe, individuellement, qui contribue à l’efficacité de l’équipe et la réussite du produit.

Il est évident que le Scrum Master et le manager ont une responsabilité pour créer un environnement favorable pour que les membres de l’équipe puissent développer leur autonomie. Mais c’est également de la responsabilité de chaque membre de l’équipe de manifester les qualités qui vont contribuer à la performance globale de l’équipe : collaboration, prise d’initiatives et innovation vont émerger naturellement d’une personne entreprenante, impliquée et responsable de ses actes.

§Ressources

• Google re:Work sur le Projet Aristote
• The limits of psychological safety: Nonlinear relationships with performance, d’Eldor, Hodor et Cappelli (2023)
• « When is psychological safety helpful in organizations? » in the Academy of Management Discoveries, Volume 8, Issue 1, pages 77–102, de Higgins et al., 2022
• Agile Coaching Ethics, de l’Agile Alliance (2022)
• Management 3.0, de Jurgen Appelo
• Turn the Ship Around!, de David Marquet
• The Toyota Way, de Jeffrey Liker
• L’Action Humaine, de Ludwig von Mises
• What Matters sur les OKR
• Your Duty to Your Family, Community, and Nation (extrait), de Jordan B. Peterson
• Manuel (ou Enchiridion) d’Épictète