• Sortie
• Voix
• Loyauté, ou mesure de l’équilibre Sorti/Voix
  • La Voix des utilisateurs : la discovery
  • La Voix des membres de l’équipe : l’agilité
• Conclusion

J’ai récemment repris l’écoute des podcasts d’IdeoChoc, et en particulier, je suis tombé sur Exit, Voice and Loyalty de Hirschman.

Dans Exit, Voice and Loyalty, Albert O. Hirschman propose une grille de lecture encore très utilisée dans les sciences sociales, permettant d’analyser, et dans une certaine mesure anticiper les mécanismes de rappel à l’ordre produits par les comportements individuels face au déclin de qualité. Pour la découvrir en détail, je vous encourage à écouter (ou lire) l’excellent podcast d’IdéoChoc.

En quelques mots, Hirschman décline ce tryptique « Exit, Voice and Loyalty » pour analyser n’importe quel type d’organisation humaine. Mais à mon petit niveau, je lui vois deux domaines d’application immédiats : le marketing produit et l’organisation d’équipe (et par extension, d’entreprise).

Et vous allez voir, quand on comprend ce modèle, on se rend compte qu’il est très intuitif.

§Sortie

La Sortie est le premier réflexe de l’individu face à une situation qui ne lui convient pas. Et surtout, lorsqu’un certain seuil est dépassé. Hirschman note que la sortie est le premier mouvement et le plus simple, quand l’organisation (du produit ou de l’équipe, dans notre perspective) ne convient plus.

Pour notre produit, cela se traduit par une baisse d’usage d’une fonctionnalité donnée, ou du produit dans l’ensemble, entraînant potentiellement une baisse des recettes (dans le cas d’une fonctionnalité payante, d’un produit avec abonnement, etc.).

Pour une équipe, ou une entreprise, on peut dire que, globalement, tout départ massif devrait être un signal d’alarme. À titre personnel, je penses qu’on peut également inclure une forme de démission plus discrète qui se traduit par un ralentissement d’activité : les individus ne quittent pas l’entreprise ou l’équipe (ou pas encore), mais s’impliquent moins dans les missions critiques dont ils ont la charge 🤔

L’inconvénient remonté par Hirschman, c’est que le responsable (Product Owner, chef d’équipe, employeur, dans nos exemples) aura beaucoup de mal à comprendre le pourquoi : les gens partent simplement, sans forcément donner de raison. Et comme ce peut être pour des raisons externes (e.g. plus les moyens de payer l’abonnement, déménagement, etc.), cela laisse le responsable dans le flou.

§Voix

Hirschman désigne par la Voix tout les moyens qu’emploient les individus pour s’exprimer sur les problèmes qu’ils rencontrent. Sur cette base, il montre que la voix est plus intéressante pour le produit ou l’équipe, car elle permet d’obtenir des retours sur son organisation et ses éventuelles défaillances.

Pour un produit, ce sont tout les canaux mis en place (formulaire de satisfaction, entretien client, etc.) ou naturels (réseaux sociaux, bouche à oreille, etc.) que l’utilisateur peut employer pour communiquer. Appliqué à l’équipe, on retrouve les enquêtes internes, les réunions dédiées, ou de façon plus informelle, la machine à café.

On voit que, mal employé, la Voix peut engendrer des rumeurs, une mauvaise publicité, et d’autres phénomènes néfastes, tandis que les bons canaux de communication peuvent fournir les informations nécessaires, pour ensuite résoudre les problèmes du produit ou de l’organisation.

§Loyauté, ou mesure de l’équilibre Sorti/Voix

L’idée générale de Hirschman, c’est que la loyauté est le levier sur lequel le responsable peut s’appuyer pour obtenir des retours, mais surtout des retours utiles pour résoudre le problème.

En effet, réussir à retenir un minimum les personnes qui seraient autrement tentés de partir à cause de défauts du système seraient de facto les meilleurs critiques, et donc les plus à même de fournir des informations utiles pour améliorer notre système, produit ou équipe.

§La Voix des utilisateurs : la discovery

Dans le cas de la gestion d’un produit, les ouvrages de référence comme Continuous Discovery Habits, insistent énormément sur la proximité avec les utilisateurs, et sur le fait d’échanger aussi vite et aussi fréquemment que possible avec eux. C’est d’ailleurs au cœur de la démarche de Discovery : quelques soient l’idée (ou hypothèse), la confronter au réel pour l’étayer, itérer, et progressivement avancer vers la solution qui répond au mieux à la demande.

Dans le même esprit, The Build Trap de Mélissa Perry propose une série d’outils comme le prototype ou le MVP, permettant de supporter ces échanges réguliers avec les utilisateurs. Dans mon expérience personnelle, j’ai également eu l’occasion de travailler sur un outil d’analyse assez répandue, pour collecter passivement des retours d’usage de notre produit : Piwik (aussi connu sous le nom de Matomo). Ce genre d’outils (fonctionnement sur le même principe que Google Analytics) permettent d’insérer des mécanismes de suivi à l’intérieur même de l’interface web, et ainsi détecter les pages les plus visitées, les boutons sur lesquels les utilisateurs cliquent souvent, etc. et identifier des points de blocages, sur lesquels baser de futurs entretiens avec les utilisateurs.

Un responsable Produit qui ne cultive que la Sortie (e.g. se limiter aux métriques de rétention) court le risque qu’Hirschman décrit : perdre ses meilleurs critiques et ne plus comprendre pourquoi le produit décline. Cultiver activement la Voix (via Continuous Discovery) est la seule façon de garder l’organisation vivante et en amélioration constante.

C’est exactement l’inverse du « Build Trap » : on arrête de construire dans le vide et on écoute avant de livrer.

§La Voix des membres de l’équipe : l’agilité

Au niveau de l’entreprise, j’ai vu employer des systèmes d’enquêtes internes et anonymes. Pour être honnête, j’en ai vu des retours très mitigés : les taux d’utilisation que j’ai vu passer montaient à 60% dans les meilleurs cas (et plus souvent vers30~40%), et le ressenti général est que les résultats étaient peu ou pas exploités.

• Les formulaires libres laissent les gens s’exprimer … librement, mais avec pour inconvénient que certaines personnalités qui se démarquent finissent par se reconnaîtres.
• Les formats Q.C.M. à l’opposé vont rapidement enfermer les répondants dans des réponses standardisés, qui ne permettent pas forcément de réellement laisser transparaître les avis.

À l’heure actuelle, les meilleures pratiques que j’ai vu, pour susciter la loyauté, sont issues de l’approche agile, et notamment deux rituels Scrum : le stand-up et la rétrospective de sprint.

Le daily stand-up est, comme son nom le laisse entendre, un rituel quotidien de Scrum au cours duquel chaque membre de l’équipe donne son avancement par rapport à l’objectif du sprint, et les éventuels problèmes qu’il rencontre. C’est donc un bon moment pour identifier les problèmes, pour ensuite chercher à les résoudre (idéalement après le stand-up, sinon il dure une éternité).

La rétrospective de sprint est censé être organisé, géré et exploité exclusivement par et pour les membres de l’équipe. L’intérêt à laisser l’équipe autonome dans ce processus est de favoriser la confiance (les membres de l’équipe collaborent de pair à pair sans crainte du management) et par là la loyauté.

Je ne vais pas pousser plus loin la description des processus Scrum et Kanban, qui sont deux méthodes agiles populaires, et mériteraient un article dédié. D’autres parts, d’excellentes ressources se trouvent facilement sur le net, comme sur la chaîne de Scrumlife.

§Conclusion

Ce qui en ressort, c’est que les outils et — globalement — toute la démarche d’organisation Produit encourage à créer de la Loyauté, pour libérer la Voix, comme dirait Hirschman.

L’étude même de Exit, Voice and Loyalty permet de découvrir d’autres leviers pour pérenniser son Produit, et son équipe.

À défaut de pouvoir lire Exit, Voice and Loyalty en entier, faites comme moi : retrouvez-le chez IdéoChoc 😜