La gouvernance comme dernier échelon de croissance ?

• Lorsque notre entreprise grandit
• Les rôles au cœur de la cité économique
  • Le Capitaliste (ou Actionnaire)
  • L’Entrepreneur (ou promoteur)
  • Le Manager
  • Le Travailleur (ou Employé)
• De la vision aux outils : la gouvernance en action
  • L’Agilité comme cadre de transparence
  • Le Well Architected Framework et la résilience technique
• La collaboration avant la norme
• Resources

Lorsque nous développons nos premiers produits, portés par la performance de l’IA, nous nous concentrons sur la tuyauterie technique : faire en sorte que l’application tourne et que l’infrastructure tienne la charge. Pourtant, pour transformer un succès technique en une activité pérenne sur le long terme, une nouvelle brique vient cadrer nos bonnes pratiques techniques en ajoutant la dimension organisationnelle : la gouvernance.

Ce n’est pas une question de bureaucratie, mais c’est le concept clé par lequel nous gérons notamment la fiabilité et la compétitivité de l’entreprise. Selon la norme ISO 37000, la gouvernance est le système par lequel une organisation est dirigée, contrôlée et tenue de rendre des comptes envers sa direction et ses actionnaires. Elle vise à rendre l’entreprise fiable pour ses partenaires et solide face aux incidents.

En somme, elle définit le cadre de l’organisation, au service de sa raison d’être — son but ultime pour les parties prenantes — et s’assure que chaque décision s’y aligne.

§Lorsque notre entreprise grandit

Au fil de nos précédents articles, nous sommes partis d’une idée sur un coin de table, vibecodée avec l’IA du moment. Puis le succès aidant, nous avons conçu une infrastructure plus robuste, ce qui impliquait de passer du petit projet entrepreneurial à la petite entreprise. Cette entreprise a continué de mûrir, nécessitant de coordonner plusieurs équipes, pour plusieurs produits, autour d’une infrastructure plus robuste, nous amenant aux bonnes pratiques du Well-Architected Framework.

Mais quand nous arrivons à ce niveau de complexité, nous n’avons plus seulement des développeurs, des administrateurs système, ou des opérateurs pour la plateforme. Nous avons également des managers pour cadrer l’organisation, mais aussi un banquier qui nous avance des fonds, et même – si notre projet a vraiment crevé le plafond de la popularité – des actionnaires.

Autant les banquiers que les actionnaires demandent des rapports financiers, et plus encore : les actionnaires seront demandeurs de rapports d’activité. Et tous ces documents seront autant d’outils de gouvernance.

La gouvernance organise donc les responsabilités associées à chaque fonction (ou rôle) au sein de l’entreprise, autant pour fournir la transparence essentielle aux acteurs financiers que pour l’entreprise elle-même. Car pour être efficace, la gouvernance doit contribuer au bon fonctionnement de l’organisation et des produits eux-mêmes, et in fine garantir l’apport de valeur aux consommateurs, les utilisateurs finaux.

§Les rôles au cœur de la cité économique

Pour comprendre comment nous devons collaborer, nous devons d’abord clarifier les rôles de chacun. Ludwig von Mises, dans L’Action humaine, nous offre des définitions précises que nous pouvons traduire en missions concrètes de gouvernance. Nous devons cependant préciser que pour Mises, ces rôles sont des fonctions, et non des personnes à proprement parler. La nuance est importante dans le contexte économique, car toute personne active endosse à un moment donné l’un ou l’autre de ces rôles.

Dans notre cas, nous nous appuyons sur ces définitions pour clarifier l’organisation au sein de l’entreprise pour ses implications sur les concepts que nous allons explorer ensuite.

§Le Capitaliste (ou Actionnaire)

Lorsque nous nous lançons avec notre idée en tête, nous nous appuyons bien souvent sur nos propres moyens : nos connaissances, notre ordinateur, notre abonnement Claude… Mais lorsque nous commençons à toucher plus de monde, que nous devons renforcer l’architecture sur laquelle repose notre produit et que nous devons constituer des équipes pour maintenir nos produits, nos fonds propres ne suffisent plus.

Le capitaliste est celui qui, par son épargne, a accumulé les « capitaux matériels » nécessaires à la production. Comme le rappelle Mises, « le capital ne peut “engendrer” du profit » par lui-même ; il n’est qu’un outil. En tant qu’actionnaire, il nous confie alors un mandat pour exploiter ses capitaux. En tant qu’entrepreneur, nous pouvons alors poursuivre le développement de nos produits au-delà de ce que nous permettaient nos moyens personnels.

Dans ce contexte, la propriété est une fonction sociale : le capitaliste délègue la gestion de ses ressources sous condition qu’elles servent au mieux les besoins des utilisateurs. Sa confiance repose sur la transparence financière et la reddition de comptes.

§L’Entrepreneur (ou promoteur)

C’est le véritable moteur du marché. Cette fonction spécifique a pour rôle de « déterminer l’emploi des facteurs de production » – de décider comment nous allons allouer notre budget, nos outils et notre temps de développement – en anticipant les besoins futurs de nos utilisateurs. Comme le rappelle Mises, « l’origine première des profits est toujours une exacte prévision des situations à venir ».

Dans la réalité de nos entreprises, cette fonction économique s’incarne tout particulièrement dans le dirigeant, que Mises qualifie de promoteur en tant qu’agent du changement et de l’innovation. C’est précisément ici que la théorie rejoint la gouvernance (normalisée via l’ISO 37000). L’orientation stratégique est le pont concret entre la vision du promoteur et l’action de nos équipes. Définir une stratégie, c’est simplement choisir comment aligner nos ressources d’aujourd’hui pour donner vie aux innovations de demain, tout en veillant à ne pas gaspiller les capitaux qui nous ont été confiés.

À nos débuts, nous devions déjà nous assurer que nos ressources étaient employées vers la création de valeur (l’innovation), et non le gaspillage de ressources rares. Cela devient une responsabilité à l’égard des capitalistes qui ont investi une part de leurs biens dans notre entreprise.

§Le Manager

Selon Mises, il est ce que nous pourrions appeler un « associé subalterne de l’entrepreneur ». Cette fonction apparaît inévitablement lorsque l’entreprise dépasse le cadre d’une ou deux équipes, et lorsque les produits de l’entreprise se diversifient. Sa tâche est alors d’en diriger une section spécifique en l’ajustant à la structure du marché.

Sa mission de gouvernance est opérationnelle : il est le garant de la responsabilité de l’entrepreneur à son échelon. Concrètement, il formalise le processus de gestion des risques à son échelon en remontant des informations fiables (via la comptabilité ou des indicateurs d’exploitation). Il permet ainsi à l’entrepreneur de surveiller la santé financière de sa section et d’ajuster la trajectoire avant que les dérives ne menacent l’ensemble.

§Le Travailleur (ou Employé)

Sur le terrain, chaque employé apporte ses services, son expertise et ses connaissances. Dans une économie de marché libre, il est un collaborateur volontaire.

Sa mission dans la gouvernance est la proactivité et la remontée d’informations concrètes permettant de constituer les fameux indicateurs que le manager pourra ensuite soumettre à la direction.

Comme nous l’avons vu au travers des méthodes agiles, sans transparence, et sans son retour d’expérience sur la réalité opérationnelle, la vision de la direction reste aveugle.

§De la vision aux outils : la gouvernance en action

La gouvernance ne doit pas rester théorique en demeurant au niveau du conseil d’administration ; elle s’incarne dans nos méthodes de travail quotidiennes, tant sur l’organisation des équipes que celle des ressources techniques.

§L’Agilité comme cadre de transparence

Lors de notre étude des méthodes agiles, nous avons notamment parlé de l’objectif de sprint. Il fait office de pont entre la stratégie de l’entrepreneur et l’action quotidienne de l’équipe, car sans but clair, nous risquons de produire des fonctionnalités et produits sans valeur réelle.

En impliquant toute l’équipe dans l’élaboration de ces objectifs, nous assurons l’alignement par la valeur : le succès se mesure à l’impact utilisateur, et non au nombre de tickets fermés. Cette transparence permet d’éviter les silos opaques et garantit que chaque effort de développement sert la raison d’être de l’entreprise et donc les intérêts des utilisateurs.

§Le Well Architected Framework et la résilience technique

Sur le terrain technique, nous avons cadré notre analyse d’une infrastructure robuste par le Well Architected Framework. Cet instrument fait le pont entre les moyens concrets garantissant le bon emploi des biens (ou « facteurs de production » acquis grâce aux capitaux) et la surveillance prônée par l’ISO 37000.

• L’excellence opérationnelle passe par l’automatisation et le monitoring (l’analyse historique des comportements) pour comprendre la santé globale de nos systèmes.
• La supervision complète agit comme un « moniteur cardiaque » capable de déclencher des alertes instantanées avant que la panne n’impacte l’utilisateur.
• La fiabilité et la sécurité reposent sur des principes comme le moindre privilège (Least Privilege) ou des programmes sans état (stateless), garantissant que notre infrastructure peut se remettre d’une panne automatiquement.

Dans notre précédent article, nous avions vu que cette télémétrie précise fournit à notre IA les données factuelles nécessaires à un bon diagnostic. Elle est également l’implémentation concrète de la gestion des risques techniques nécessaire aux managers pour montrer aux actionnaires que chacun dans l’entreprise est garant de la pérennité de l’activité à son niveau.

§La collaboration avant la norme

Si le cadre légal et les normes fournissent désormais les repères, ceux-ci découlent de l’apprentissage sur le terrain et du fondement de toute organisation humaine : une saine collaboration. La gouvernance réussit lorsqu’elle contribue à instaurer un climat de confiance réciproque entre les apporteurs de capitaux, l’entrepreneur visionnaire, les managers et les équipes sur le terrain.

À ce niveau, cette confiance se traduit par des actes concrets. D’un côté, nous bâtissons des infrastructures Cloud robustes et observables, guidées par les principes du Well-Architected Framework. De l’autre, les méthodes agiles offrent aux équipes un cadre de travail pérenne et adaptable, permettant la transparence essentielle à la collaboration, tant horizontale (entre les équipes) que verticale (avec la direction et les actionnaires).

À l’heure où l’intelligence artificielle permet de générer du code ou de déployer des ressources en quelques minutes, la technique pure se démocratise. La différence réside désormais dans l’alignement, pile où intervient la gouvernance. C’est le mot que nous posons sur les moyens pour coordonner l’entreprise dans sa croissance et pour continuer de répondre aux besoins des utilisateurs, tout en prouvant à ceux qui nous confient leurs capitaux qu’ils sont bien employés.

En fin de compte, une bonne gouvernance est celle qui permet à chaque acteur – technique ou métier – de comprendre le « pourquoi » de son action. C’est ainsi que nous transformons chaque ligne de code, humaine ou assistée par IA, en une brique solide au service de la vision de l’entreprise.

§Resources

• L’Action humaine, de Ludwig von Mises
• La norme ISO 37000, sur la plateforme du comité ISO
• Management 3.0, de Jurgen Appelo
• Organizing Entrepreneurial Judgment, de Nicolai J. Foss et Peter G. Klein (cf. Synthèse sur la plateforme de Cambridge)