• Le Scrum Master « by the book »
• Le mirage du « coach pur » : une dette de crédibilité
  • C’est parfois vrai
  • Mais parfois non
• Le Scrum Master comme acteur de l’incrément
• Le tandem SM-PO : le moteur de l’agilité
• L’évolution du Scrum Master
  • Vers l’effacement
  • Vers le management
• La perspective de l’engagement
• Sources

Parfois considéré comme un luxe, ou comme organisateur de réunion coûteux, le Scrum Master incarne un rôle dont les managers ont souvent du mal à percevoir le véritable moteur de performance pour l’équipe.

Pourtant, mettre en place les bonnes pratiques des méthodes agiles, et de Scrum en particulier, demande du temps et de l’expertise, ce qui n’est pas forcément à la portée de n’importe quel développeur.

Pour comprendre la genèse de ce rôle, il faut d’abord lever le voile sur sa définition théorique avant de plonger dans les méandres de sa mise en pratique. Nous pourrons alors voir à quel point il peut être un membre actif de l’équipe, dont la mission est intimement liée à la livraison du produit.

§Le Scrum Master « by the book »

Selon le Guide Scrum 2020, le Scrum Master est redevable de l’établissement de Scrum tel que défini dans le guide. Il n’est pas un chef de projet déguisé, mais un véritable leader qui sert la Scrum Team et l’organisation au sens large.

Sa mission est double : il est responsable de l’efficacité de la Scrum Team et doit coacher ses membres en matière d’auto-gestion et de pluridisciplinarité. En somme, il est le gardien du cadre qui permet à l’équipe de se concentrer sur la création de valeur sans être entravée par des obstacles externes.

§Le mirage du « coach pur » : une dette de crédibilité

Un diagnostic revenant tellement régulièrement qu’il en est devenu le principal cheval de bataille de The Liberators concerne le manque de visibilité sur l’implication du Scrum Master dans les actions de l’équipe (The Liberators se consacre au gain d’autonomie des équipes).

§C’est parfois vrai

La tentation du Scrum Master peut être de se limiter à un rôle de facilitateur, externe à l’organisation : il va laisser l’équipe échouer, dans l’espoir qu’elle apprenne par elle-même (ce qui ne marche pas toujours). Mais à force de rester en retrait, il risque de créer une incompréhension, voire un rejet, de la part des managers et de l’équipe.

§Mais parfois non

D’un autre côté, si le travail du Scrum Master reste invisible – parce qu’il résout les problèmes avant qu’ils n’apparaissent – il finit par être perçu comme un « nuisible » ou, au mieux, comme une dépense superflue. « Quand la colle est invisible, sa valeur peut être ignorée ou sous-estimée » comme le dit Barry Overeem (co-fondateur des Liberators).

Pourtant, la crédibilité se construit par la transparence (toujours elle) : il faut savoir rendre visible l’effort et l’impact du coaching sur la performance réelle de l’équipe. Barry Overeem l’encourage au travers des métriques, dans un autre article : « Les métriques utiles se concentrent sur l’agilité et la valeur livrée. […] Vous pouvez ainsi les utiliser lorsque le management remet en question votre importance. » Celles-ci feront justement l’objet de prochains articles.

§Le Scrum Master comme acteur de l’incrément

Contrairement aux idées reçues, le Scrum Master est responsable de la livraison de l’incrément, au même titre que les développeurs ou le Product Owner. Son implication dans le cadre et dans l’efficacité n’est pas seulement méthodologique, elle est opérationnelle :

• Il doit être capable d’aider l’équipe à garder le cap, en intervenant, à tout moment du sprint, si l’objectif de sprint est en danger.
• Il doit s’assurer que l’équipe reste focalisée sur l’action, et que chaque tâche entreprise est réellement rattachée à cet objectif, évitant ainsi la dispersion des énergies.
• Enfin, le Scrum Master doit oser poser les questions qui fâchent. Et plutôt que donner les solutions, il utilisera ces questions puissantes pour faire grandir l’équipe et la faire réagir immédiatement face aux blocages.

§Le tandem SM-PO : le moteur de l’agilité

Dans cette anatomie de l’équipe, le Product Owner et le Scrum Master forment un duo de choc. « Le Product Owner est principalement responsable de la création du bon produit. Le Scrum Master est principalement responsable de sa création de la bonne manière » (Roman Pichler). Si le PO apporte la vision sur les enjeux commerciaux et les besoins des utilisateurs, le Scrum Master exerce une mission aussi importante, sur les enjeux de l’organisation même de l’équipe.

Et les rôles de Product Owner et de Scrum Master doivent être clairement assumés par deux personnes différentes. Dans mon expérience, je me suis déjà retrouvé à cheval entre les deux… C’est vraiment combiner les rôles de juge et d’arbitre… Dans mon exercice du rôle de Product Owner, le Scrum Master me permet d’éviter toute dispersion et de me focaliser sur la réponse aux besoins utilisateur, comme le souligne d’ailleurs Roman Pichler : « Bénéficier d’un Scrum Master efficace vous permet de vous concentrer sur votre propre travail : maximiser la valeur que le produit crée. Cela vous évite de trop vous impliquer dans les problématiques humaines, de processus et d’organisation. » Il ajoute d’ailleurs qu’un « Scrum Master peut également être un véritable partenaire de réflexion pour vous — quelqu’un avec qui vous pouvez partager vos doutes et qui vous apporte un feedback précieux. »

La synergie PO-SM constitue le véritable moteur de la valeur au sein de l’équipe.

§L’évolution du Scrum Master

Plus l’équipe gagne en maturité dans sa pratique des processus agiles, moins le Scrum Master est sollicité : l’équipe devient apte à gérer par elle-même les rituels Scrum, à remettre en question son organisation et ses processus. Dans ces conditions, le Scrum Master en tant que poste perd de son intérêt, car l’équipe elle-même en assure les fonctions. Plusieurs évolutions possibles se présentent alors au Scrum Master, même si à titre personnel j’en ai surtout vu deux : un effacement complet, ou bien un changement de fonction vers le management.

§Vers l’effacement

Dans certaines organisations, le rôle du Scrum Master est perçu comme un besoin temporaire. Dans les approches modernes, on cherche en effet à accroître l’autonomie de l’équipe, ce qui se traduit par sa capacité à s’auto-organiser : pratiquer, détecter les faiblesses et faire évoluer ses processus pour constamment s’adapter, comme le dirait Jurgen Appelo, auteur du Management 3.0.

« L’auto-organisation n’est pas un but à atteindre. C’est une condition toujours présente… Le rôle du manager n’est pas de contrôler l’auto-organisation, mais de la guider. » Dans l’idéal, l’auto-organisation est même une condition sine qua non d’efficacité et de production de valeur, pour l’équipe.

Le Scrum Master est alors bien souvent un coach, venu de l’extérieur, dont la mission se termine lorsque l’équipe a atteint un niveau de maturité jugé suffisant. Le risque dans ces conditions est de voir l’équipe retomber dans ses anciens travers (le modèle en cascade déguisé) si elle ne dispose plus de son regard extérieur pour polir ses processus. Aux enjeux classiques du Scrum Master s’ajoute donc l’importance de transmettre son expertise pour optimiser les flux de travail – ce que nous pourrions appeler du coaching de coach…

Du point de vue de l’équipe, si l’intention est noble — favoriser l’auto-organisation —, le diagnostic de terrain est souvent plus sombre. Dans les échanges que j’ai pu avoir avec des développeurs, cette mission est vécue comme une charge supplémentaire qui parasite leur performance technique. Au lieu de libérer l’équipe, ce rôle tournant devient une friction administrative où l’on se contente de dépiler des rituels sans la prise de recul nécessaire au véritable coaching.

Cette transition est donc plutôt arbitraire, ou nécessite a minima une très forte maturité de l’équipe pour fonctionner.

§Vers le management

Le cas le plus intéressant reste peut-être celui du Scrum Master devenant manager de l’équipe. L’ancienne casquette de S.M. permet de bâtir une relation de confiance privilégiée. Ici, le manager abandonne la posture de contrôle pour celle d’accompagnement, très proche du Management 3.0.

Dans cette anatomie managériale, le rôle change de nature :

• L’expertise de Scrum Master donne au nouveau manager un puissant levier de facilitation stratégique : il fluidifie les échanges avec les autres équipes et crée un cadre favorable à l’épanouissement technique.
• L’ancien Scrum Master ne met toujours pas les pieds sur le périmètre opérationnel : les techniciens restent maîtres de leurs choix (le « comment »), tandis que le Product Owner assure le périmètre fonctionnel (le « quoi »).
• Cela renforce sa crédibilité par les services rendus : la valeur vient de la clarté. Ce manager n’ordonne pas, il influence par la coordination stratégique.

Dans cette configuration, l’équipe ne perd pas l’expertise de coaching du Scrum Master (qui reste présent dans l’équipe), tout en développant son autonomie. C’est donc un compromis plus satisfaisant que la disparition pure et simple du poste de Scrum Master.

§La perspective de l’engagement

Être Scrum Master, ce n’est pas seulement « faire du Scrum », c’est s’investir physiquement dans la réussite du sprint. C’est accepter d’être un mentor actif qui, au-delà de la théorie, aide à créer l’environnement favorable où l’auto-organisation peut réellement fleurir.

Comme pour tout bon produit, le succès ne se mesure pas à la beauté du processus, mais à l’utilité réelle de ce qui est livré à la fin. Le Scrum Master doit donc être prêt à mouiller sa chemise pour transformer les frictions quotidiennes en un incrément de valeur concret.

§Sources

• The Scrum Guide.
• Why Scrum Masters And Agile Coaches Are “Glue Roles”, de Barry Overeem.
• How to Prove the Value of Scrum Masters to the Organization? de Barry Overeem.
• Agile Product Management with Scrum, de Roman Pichler.
• Why Product Owners Need Effective Scrum Masters, de Roman Pichler.
• Management 3.0, de Jurgen Appelo.